O preço do desconhecimento: o que significa ocupar uma cadeira no Plenário em tempos de governança?

Há uma cena muito comum nos Conselhos Profissionais.

Uma pauta extensa.
Documentos enviados previamente.
Pareceres técnicos.
Manifestação jurídica.
Números.
Processos.
Uma votação.

“Os que aprovam permaneçam como estão.”

E, em poucos segundos, uma decisão institucional está tomada.

O que nem sempre aparece naquele momento é que, por trás daquele gesto aparentemente simples, existe algo muito maior: responsabilidade decisória.

O Plenário é um órgão colegiado. Mas colegialidade não significa anonimato.

Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes trazidas pela evolução da governança pública: já não basta perguntar apenas o que a instituição decidiu.

É preciso compreender também como decidiu, com quais informações, diante de quais riscos e com qual participação daqueles que receberam competência para votar.

“Eu não sabia” ainda é uma resposta suficiente?

Durante muito tempo, a dinâmica de muitos colegiados foi construída sobre uma confiança quase automática.

A área técnica analisava.

O Jurídico opinava.

A Diretoria encaminhava.

E o Plenário aprovava.

Esse modelo precisa ser revisto.

Não porque o conselheiro tenha que substituir o advogado, o contador, o auditor, o fiscal ou qualquer outro especialista da instituição.

Não tem.

Governança não exige que todos saibam tudo. Exige que cada um saiba o suficiente para compreender aquilo que está decidindo.

Há uma diferença enorme entre não dominar tecnicamente determinada matéria e votar sem procurar compreendê-la.

A primeira situação é absolutamente natural.

A segunda pode representar um problema de governança.

A assinatura pode ser coletiva. A consciência da decisão não é.

Quando uma matéria chega ao Plenário, cada conselheiro ocupa uma função institucional própria.

Ele pode concordar.

Pode discordar.

Pode pedir esclarecimentos.

Pode solicitar vista, quando o regimento permitir.

Pode questionar a instrução.

Pode identificar a necessidade de manifestação técnica complementar.

Pode apontar um possível conflito de interesses.

Pode registrar sua divergência.

O que não deveria acontecer é transformar o voto em mero ato de presença.

A Administração Pública está submetida, entre outros, aos princípios da legalidade, finalidade, motivação, razoabilidade, moralidade, segurança jurídica, interesse público e eficiência. A Lei nº 9.784/1999 coloca expressamente esses elementos no processo administrativo.

E há um aspecto ainda mais contemporâneo.

A LINDB passou a exigir que decisões administrativas considerem suas consequências práticas. Não basta recorrer a princípios abstratos sem olhar para aquilo que a decisão produzirá no mundo real.

É exatamente aí que a norma encontra a realidade.

O parecer jurídico protege o conselheiro?

Ajuda. E muito.

Mas não transforma o voto em ato automático.

Da mesma forma, uma manifestação contábil não retira do colegiado sua competência decisória. Um relatório técnico não substitui a apreciação do Plenário. Uma apresentação feita pela Diretoria não elimina a necessidade de compreensão da matéria.

As áreas técnicas existem justamente para qualificar a decisão.

O bom conselheiro não precisa refazer o trabalho dessas áreas.

Precisa saber utilizá-lo.

Isso significa perguntar:

Qual é a recomendação técnica?

Existe risco jurídico?

Há impacto financeiro?

A decisão está dentro da competência do Conselho?

Existe alternativa menos arriscada?

Quem será afetado por ela?

Há conflito de interesses de algum participante?

A documentação que sustenta essa decisão está no processo?

Perguntas simples podem evitar problemas muito complexos.

E se o conselheiro discordar?

Então a divergência também faz parte da governança.

Colegiados saudáveis não são aqueles em que todos votam da mesma maneira.

São aqueles em que as pessoas têm segurança para perguntar, ponderar e discordar.

Há situações em que o registro da posição individual se torna especialmente relevante.

Se o conselheiro entende que determinada medida apresenta risco relevante, considera insuficientes as informações disponíveis ou discorda dos fundamentos apresentados, registrar adequadamente sua posição pode ser uma medida importante de governança e de preservação da memória decisória da instituição.

A ata, nesse contexto, deixa de ser mera formalidade.

Ela conta a história da decisão.

Quem participou.

Quais questões foram levantadas.

Quais fundamentos foram considerados.

E, quando cabível, quem divergiu.

Governança também é construir rastreabilidade.

O problema não é desconhecer. É permanecer no desconhecimento.

Nenhum conselheiro chega a um Plenário dominando Direito Administrativo, orçamento, contabilidade pública, proteção de dados, contratações, processo ético, governança, integridade e todas as matérias que podem aparecer durante um mandato.

Seria irreal exigir isso.

O erro está justamente em imaginar que só existem duas possibilidades: conhecer profundamente ou votar no escuro.

Existe uma terceira.

Capacitar-se.

E talvez essa seja uma das maiores responsabilidades institucionais dos próprios Conselhos hoje.

Capacitação de conselheiros não deveria ser vista como benefício pessoal.

É mecanismo de prevenção.

Quanto mais complexa se torna a Administração Pública, menos razoável é entregar a alguém poder decisório sem oferecer instrumentos para exercê-lo.

Regimento interno, competências institucionais, noções de orçamento, responsabilização, conflito de interesses, processo administrativo, integridade, proteção de dados e leitura de pareceres deveriam fazer parte da formação mínima de quem ingressa em um colegiado.

O próprio modelo de governança defendido pelo Tribunal de Contas da União trabalha com estruturas de liderança, estratégia e controle voltadas à avaliação, direcionamento e monitoramento da atuação organizacional.

Não existe boa governança sem pessoas preparadas para decidir.

Antes da votação, algumas perguntas deveriam ser naturais

Não conheço suficientemente esta matéria?

Pergunto.

O processo está incompleto?

Peço esclarecimento.

Existe parecer técnico?

Leio.

Existe alerta jurídico relevante?

Procuro compreendê-lo.

Tenho conflito de interesses?

Declaro.

Discordo da decisão?

Fundamento minha posição e, quando necessário, peço que ela seja registrada.

Não consegui formar convicção?

Não trato a dúvida como inconveniente.

É assim que a governança deixa de ser palavra bonita em relatório e começa a existir dentro da sala onde as decisões realmente são tomadas.

O preço do desconhecimento

Durante muitos anos, talvez tenha sido possível enxergar determinados colegiados apenas como espaços de representação profissional.

Hoje isso é insuficiente.

Conselhos administram recursos, editam normas, fiscalizam profissões, aplicam sanções, contratam, executam políticas institucionais e tomam decisões capazes de produzir consequências para profissionais e para toda a sociedade.

O ambiente de controle também mudou.

Há mais transparência.

Mais dados disponíveis.

Mais rastreabilidade.

Mais cobrança sobre motivação.

Mais atenção aos processos decisórios.

Por isso, o desconhecimento passou a ter um preço institucional muito maior.

Mas a resposta não deve ser o medo.

Deve ser governança.

Governança que capacita antes de responsabilizar.

Que informa antes de exigir.

Que permite perguntar.

Que documenta.

Que identifica riscos.

Que respeitam competências técnicas.

E que transforma cada integrante do colegiado em participante efetivo da decisão.

Porque ocupar uma cadeira no Plenário nunca deveria significar apenas estar presente quando uma decisão é tomada.

Significa compreender que, naquele instante, uma parcela da instituição também está sendo confiada ao seu voto.

E talvez esta seja a pergunta que todo conselheiro devesse fazer antes de levantar a mão:

“Eu sei o suficiente sobre esta decisão para assumir a responsabilidade pelo meu voto?”

Quando essa pergunta passa a existir, a governança deixa o papel.

E entra no Plenário.